最新版國家二級(jí)《人力資源管理師》《課堂筆記和各科考試資料》認(rèn)證系列：職業(yè)經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、營銷經(jīng)理、品質(zhì)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、物流經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、企業(yè)培訓(xùn)師、營銷策劃師、酒店經(jīng)理、市場(chǎng)總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、行政總監(jiān)、采購經(jīng)理、企業(yè)管理咨詢師、企業(yè)總經(jīng)理、醫(yī)院管理等高級(jí)資格認(rèn)證頒發(fā)雙證：高級(jí)經(jīng)理資格證書＋MBA高等教育研修結(jié)業(yè)證書（含2年全套學(xué)籍檔案）證書說明：證書全國通用、電子注冊(cè)，是提干、求職、晉級(jí)的有效依據(jù)學(xué)習(xí)期限：3個(gè)月（允許工作經(jīng)驗(yàn)豐富學(xué)員提前畢業(yè)） 收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)：全部學(xué)費(fèi) 元 咨詢電話： 13684609885 0451- 88342620 招生網(wǎng)站： 電子郵箱： xchy007@ 頒證單位：中國經(jīng)濟(jì)管理大學(xué) 主辦單位：美華管理人才學(xué)校職業(yè)經(jīng)理MBA整套實(shí)戰(zhàn)教程 MBA經(jīng)理教材免費(fèi)下載 網(wǎng)址: 人力資源管理師授 課 筆 記第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革第一單元??企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論1、組織理論（大組織理論）組織理論包括組織運(yùn)行的全部問題，如組織運(yùn)行的環(huán)境、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通等2、組織設(shè)計(jì)理論（小組織理論）主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，而把環(huán)境、戰(zhàn)略等作為影響因素。

組織理論包括組織設(shè)計(jì)理論3、組織設(shè)計(jì)理論的分類（1）靜態(tài)：研究組織的體制（權(quán)、責(zé)結(jié)構(gòu)）、機(jī)構(gòu)（部門劃分）、規(guī)章（管理行為規(guī)范）2）動(dòng)態(tài)：包含上述內(nèi)容，還加進(jìn)了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，以及組織運(yùn)行的問題，諸如協(xié)調(diào)、信息控制、績(jī)效管理、激勵(lì)制度、人員配備及培訓(xùn)現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)理論，屬于動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論但在動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論中，靜態(tài)設(shè)計(jì)理論所研究的內(nèi)容仍占有主導(dǎo)地位，是組織設(shè)計(jì)的核心4、組織設(shè)計(jì)的基本原則（1）厄威克提出的8條指導(dǎo)原則（2）孔茨提出的15條基本原則（3）我國企業(yè)組織設(shè)計(jì)的原則：①任務(wù)與目標(biāo)②專業(yè)分工和協(xié)作③有效管理幅度④集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合⑤穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合二、新型組織結(jié)構(gòu)模式1、多維立體組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的結(jié)合應(yīng)用于跨國公司、和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司①產(chǎn)品利潤(rùn)中心（按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部）②專業(yè)成本中心（按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)）③地區(qū)利潤(rùn)中心（按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)）2、模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)指生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)連續(xù)性強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)（如鋼鐵企業(yè)、化學(xué)工業(yè)等），分成相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，擁有自己的職能機(jī)構(gòu)，賦予經(jīng)營自主權(quán)獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算3、分公司與總公司橫向合并而成的企業(yè)，分公司在法律和經(jīng)濟(jì)上無獨(dú)立性，沒有獨(dú)立名稱、沒有獨(dú)立章程和董事會(huì)，其全部資產(chǎn)是總公司的一部分，不是獨(dú)立的法人企業(yè)。

4、子公司和母公司子公司有獨(dú)立的法人，有自己的名稱、董事會(huì)，有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)5、企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)是以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體例如：卡特爾、辛迪加、托拉斯、康采恩企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)框圖：①依托型組織職能機(jī)構(gòu)②獨(dú)立型組織職能結(jié)構(gòu)（事業(yè)部制、超事業(yè)部制）③智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心④非常設(shè)機(jī)構(gòu)三、組制結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序1、分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式（1）企業(yè)環(huán)境；（2）企業(yè)規(guī)模；（3）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；（4）信息溝通2、根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門3、為各個(gè)部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)置4、將各個(gè)部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)5、根據(jù)環(huán)境那個(gè)的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)四、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇部門組織模式主要有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則：1、以工作和任務(wù)為中心：直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)（任務(wù)小組）明確性、穩(wěn)定性高，適用于規(guī)模較小或外部環(huán)境變化不大的企業(yè)，適用范圍小2、以成果為中心：事業(yè)部制和模擬分權(quán)制3、以關(guān)系為中心：跨國公司缺乏明確性和穩(wěn)定性，實(shí)用性差。

第二單元??企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革一、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系1、組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段，組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略2、企業(yè)發(fā)展到一定階段，應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)組織結(jié)構(gòu)做出調(diào)整主要戰(zhàn)略包括：（1）增加數(shù)量戰(zhàn)略2）擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略為協(xié)調(diào)產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化，企業(yè)組織要建立智能部門結(jié)構(gòu)3）縱向整合戰(zhàn)略行業(yè)增長(zhǎng)后期，競(jìng)爭(zhēng)激烈，為減少競(jìng)爭(zhēng)壓力，組織應(yīng)選擇事業(yè)部制結(jié)構(gòu)4）多種經(jīng)營戰(zhàn)略成熟期企業(yè)，企業(yè)選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略，應(yīng)采取矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序（一）組織結(jié)構(gòu)診斷1、組織結(jié)構(gòu)調(diào)查（1）工作崗位說明書；（2）組織體系圖；（3）管理業(yè)務(wù)流程圖2、組織結(jié)構(gòu)分析（1）內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)改變：（2）明確企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵職能，置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位；（3）分析各種職能的性質(zhì)及類別，使成果性職能的位置配置在非成果性職能之上3、組織決策分析需考慮因素：（1）決策影響的時(shí)間；（2）決策對(duì)各職能的影響面；（3）決策者所需具備的能力；（4）決策的性質(zhì)1、組織關(guān)系分析（二）實(shí)施結(jié)構(gòu)變革1、組合結(jié)構(gòu)變革的征兆（1）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)下降；（2）組織結(jié)構(gòu)本身病癥暴露，如決策遲緩、信息不暢、機(jī)構(gòu)臃腫、管理跨度大、扯皮增多、人事糾紛增加等；（3）員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增高等。

2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式（1）改良式變革（局部變革，阻力?。?）爆破式變革（合并，改變組織結(jié)構(gòu)等）（3）計(jì)劃式變革（全面規(guī)劃，有計(jì)劃、分階段地實(shí)施，如組織結(jié)構(gòu)整合，理想方式）3、排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力措施：（1）讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)任感2）大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位3）大膽啟用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合組織結(jié)構(gòu)整合是企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計(jì)劃式變革一）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)企業(yè)結(jié)構(gòu)整合是組織設(shè)計(jì)中的第二步工作結(jié)構(gòu)整合主要在于解決結(jié)構(gòu)分化時(shí)出現(xiàn)的分散傾向和實(shí)現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求二）新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合通過結(jié)構(gòu)分析圖來，對(duì)分解后的部門、層級(jí)、崗位和職位之間的關(guān)系進(jìn)行修正和確認(rèn)，排除重復(fù)和沖突的職責(zé)、任務(wù)三）現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合首先對(duì)原有結(jié)構(gòu)分解的合理性進(jìn)行分析，檢查是否存在不協(xié)調(diào)的問題企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部不協(xié)調(diào)的表現(xiàn)：1、各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突；2、存在過多的委員會(huì)；3、高層管理部門充當(dāng)下屬部門沖突的裁判和調(diào)解者；4、組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機(jī)能，全靠某個(gè)有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)；（四）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程1、擬定目標(biāo)階段；2、規(guī)劃階段；3、互動(dòng)階段；4、控制階段一、組織結(jié)構(gòu)變革的實(shí)施1、組織結(jié)構(gòu)改革方案要經(jīng)過仔細(xì)研究和充分醞釀，避免“心血來潮”“朝令夕改”。

2、先進(jìn)行試點(diǎn)，在逐步推廣，避免“限期完成”的運(yùn)動(dòng)方式3、為確保企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的順利進(jìn)行，除事先做好各種準(zhǔn)備工作，在初步完成整合之后，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，及相關(guān)的配套工作第一節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（一）狹義的人力資源規(guī)劃1、人員配置計(jì)劃；2、人員補(bǔ)充計(jì)劃；3、人員晉升計(jì)劃（晉升條件+晉升比率+晉升時(shí)間）二）廣義的人力資源規(guī)劃1、人員配置計(jì)劃；2、人員補(bǔ)充計(jì)劃；3、人員晉升計(jì)劃；4、人員培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃；5、員工薪酬激勵(lì)計(jì)劃；6、員工績(jī)效管理計(jì)劃；7、其他計(jì)劃，包括勞動(dòng)組織計(jì)劃、員工援助計(jì)劃、勞動(dòng)衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計(jì)劃、員工職業(yè)生涯計(jì)劃二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用（一）滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求（二）促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展（三）協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)劃（四）提高企業(yè)人力資源的利用效率（五）使組織和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)相一致三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境（一）外部環(huán)境1、經(jīng)濟(jì)環(huán)境（經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、勞動(dòng)力市場(chǎng)供求關(guān)系）；2、人口環(huán)境；3、科技環(huán)境；4、文化法律等社會(huì)因素影響人力資源活動(dòng)的法律因素：政府有關(guān)的勞動(dòng)就業(yè)制度、工時(shí)制度、最低工資標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)衛(wèi)生、勞動(dòng)保護(hù)、安全生產(chǎn)，戶籍制度、住房制度、社會(huì)保障制度等。

二）內(nèi)部環(huán)境1、企業(yè)的行業(yè)特征；2、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；3、企業(yè)文化；4、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)包括：企業(yè)人力資源數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)等特征，也包括人力資源戰(zhàn)略、培訓(xùn)制度、薪酬激勵(lì)制度、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等功能模塊四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則（一）確保人力資源需求的原則（二）與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則（三）與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則（四）保持適度流動(dòng)性的原則五、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序狹義的人力資源規(guī)劃核心包括：人力資源需求預(yù)測(cè)、人力資源共計(jì)預(yù)測(cè)、供需綜合平衡1、調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的信息有：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、消費(fèi)者結(jié)構(gòu)、企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率、生產(chǎn)和銷售狀況、技術(shù)裝備的先進(jìn)程度等企業(yè)自身的因素；經(jīng)營環(huán)境、社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、法律環(huán)境等企業(yè)外部因素2、根據(jù)企業(yè)或部門的實(shí)際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測(cè)工作準(zhǔn)備精確而詳實(shí)的資料3、在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的科學(xué)預(yù)測(cè)方法對(duì)企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測(cè)4、制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求大于供的政策措施。

5、人員規(guī)劃的評(píng)價(jià)與修正一、企業(yè)各類人員計(jì)劃的編制（一）人員配置計(jì)劃包括：企業(yè)每個(gè)崗位的人員數(shù)量、人員的職務(wù)變動(dòng)情況、職務(wù)空缺數(shù)量及相應(yīng)的填補(bǔ)辦法二）人員需求計(jì)劃（三）人員供給計(jì)劃包括：人員招聘計(jì)劃、人員晉升計(jì)劃、人員內(nèi)部調(diào)動(dòng)計(jì)劃四）人員培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)包括：一是為了實(shí)現(xiàn)提升而進(jìn)行的培訓(xùn)，如管理人員職前培訓(xùn)；二是為了彌補(bǔ)現(xiàn)有生產(chǎn)技術(shù)的不足而進(jìn)行的培訓(xùn)培訓(xùn)計(jì)劃中包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、皮誒尋考核五）人力資源費(fèi)用計(jì)劃（六）人力資源政策調(diào)整計(jì)劃（七）對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估并提出對(duì)策第一節(jié)企業(yè)人力資源的需求預(yù)測(cè)第一單元??人力資源需求預(yù)測(cè)的基本程序一、人力資源預(yù)測(cè)的內(nèi)涵（一）預(yù)測(cè)人員預(yù)測(cè)包括需求預(yù)測(cè)與預(yù)測(cè)（二）人力資源需求預(yù)測(cè)需求通常是指毛需求，即企業(yè)用人總數(shù)凈需求是指需求與企業(yè)自身供給的差，是需要企業(yè)招聘和配置的人數(shù)三）人力資源供給預(yù)測(cè)研究組織內(nèi)部的人力資源供給和組織外部的人力資源供給（四）人力資源預(yù)測(cè)與人員規(guī)劃的關(guān)系1、從組織目標(biāo)與任務(wù)出發(fā)，要求企業(yè)人力資源的質(zhì)量、數(shù)量和結(jié)構(gòu)符合其特定的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)技術(shù)條件的要求2、在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)，也要滿足個(gè)人的利益3、保證人力資源與未來組織發(fā)展各階段的動(dòng)態(tài)適應(yīng)。

二、人力資源需求預(yù)測(cè)的內(nèi)容1、企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè)；2、企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測(cè)；3、企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)；4、企業(yè)特種人力資源預(yù)測(cè)企業(yè)人力資源存量是指，企業(yè)人力資源的自然消耗（如自然減員）和自然流動(dòng)（如專業(yè)轉(zhuǎn)移、變動(dòng)而引起的人力資源變化）；企業(yè)人力資源增量是指，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、行業(yè)調(diào)整等發(fā)展變化帶來的人力資源上的新的需求三、人力資源預(yù)測(cè)的作用（一）對(duì)組織方面的貢獻(xiàn)1、滿足組織在生存發(fā)展過程中對(duì)人力資源的需求2、提高組織競(jìng)爭(zhēng)力3、人力資源預(yù)測(cè)是人力資源部門和其他直線部門進(jìn)行良好溝通的基礎(chǔ)二）對(duì)人力資源管理的貢獻(xiàn)1、人力資源預(yù)測(cè)是實(shí)施人力資源管理的重要依據(jù)2、有助于調(diào)動(dòng)員工的積極性四、人力資源預(yù)測(cè)的局限性1、環(huán)境的不確定性；2、企業(yè)內(nèi)部的抵制；3、預(yù)測(cè)的代價(jià)高昂；4、知識(shí)水平的限制五、影響人力資源需求預(yù)測(cè)的一般因素1、顧客需求的變化（市場(chǎng)需求）7、曠工趨勢(shì)（或出勤率）2、生產(chǎn)需求（或者企業(yè)總產(chǎn)值）8、政府的方針政策的影響3、勞動(dòng)力成本趨勢(shì)（工資狀況）9、工作小時(shí)的變化4、勞動(dòng)生產(chǎn)率的變化趨勢(shì)10、退休年齡的變化5、追加培訓(xùn)的需求11、社會(huì)安全福利保障6、每個(gè)工種員工的移動(dòng)情況六、人力資源需求預(yù)測(cè)的程序（一）準(zhǔn)備階段1、構(gòu)建人力資源需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)2、預(yù)測(cè)環(huán)境與影響因素分析（1）SWOT分析法（2）競(jìng)爭(zhēng)五要素分析法：對(duì)新加入競(jìng)爭(zhēng)者的分析、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)策略的分析、對(duì)自己產(chǎn)品替代品的分析、對(duì)顧客群的分析、對(duì)供應(yīng)商的分析。

3、崗位分類（1）專門技能人員（基本生產(chǎn)工、裝配試驗(yàn)工、維修操作工、檢驗(yàn)工、輔助工）（2）專門技術(shù)人員（機(jī)動(dòng)平臺(tái)技術(shù)人員、機(jī)械制造加工工藝人員、機(jī)械產(chǎn)品妝品工藝人員、工程設(shè)計(jì)人員、檢測(cè)計(jì)量與檢驗(yàn)人員、服務(wù)性技術(shù)人員）（3）經(jīng)營管理人員（戰(zhàn)略管理類、運(yùn)營管理類、市場(chǎng)運(yùn)作類、保障管理類、社會(huì)化服務(wù)管理類）4、資料采集與初步處理（二）預(yù)測(cè)階段1、根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配置；2、人力資源盤點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)缺編、超編、以及是否符合職務(wù)資格要求；3、將上述統(tǒng)計(jì)結(jié)果與部門管理者進(jìn)行討論，修正并得到統(tǒng)計(jì)結(jié)果（現(xiàn)實(shí)的人力資源需求量）；4、對(duì)預(yù)測(cè)期內(nèi)退休的人員、未來可能發(fā)生的離職人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，得出統(tǒng)計(jì)結(jié)果（未來的人員流失狀況）；5、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增加情況，確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數(shù)量，得出統(tǒng)計(jì)結(jié)果（未來人力資源需求量）；6、將現(xiàn)實(shí)人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進(jìn)行匯總計(jì)算，得出企業(yè)整齊的人力資源需求預(yù)測(cè)三）編制人員需求計(jì)劃計(jì)劃期內(nèi)員工補(bǔ)充需求量=計(jì)劃期內(nèi)員工總需求量-報(bào)告期期末員工總數(shù)+計(jì)劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)企業(yè)對(duì)員工的補(bǔ)充需求量包括兩部分：一是由于企業(yè)發(fā)展的需求而需增加的人員；二是員工退休、退職、離休、辭職等原因發(fā)生的“自然減員”。

企業(yè)的生產(chǎn)性部門是根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)總量和勞動(dòng)生產(chǎn)率、計(jì)劃勞動(dòng)定額以及有關(guān)定員標(biāo)準(zhǔn)來確定人員的需求量；企業(yè)的各職能部門的行政、服務(wù)人員的計(jì)劃，應(yīng)根據(jù)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工、工作總量和生產(chǎn)定額標(biāo)準(zhǔn)來制定第二單元??人力資源需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路線和方法一、 人力資源需求預(yù)測(cè)的原理：1、慣性原理；2、相似性原理二、人力資源需求預(yù)測(cè)的定性方法1、經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法（自上而下、自下而上）2、描述法3、德爾菲法（專家評(píng)估法，一般采用問卷調(diào)查）三、人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法1、轉(zhuǎn)換比率法2、人員比率法3、趨勢(shì)外推法（時(shí)間序列法，從過去延伸將來）4、回歸分析法（因果關(guān)系）5、經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法6、灰色預(yù)測(cè)模型法7、生產(chǎn)模型法8、馬爾科夫分析法（使用統(tǒng)計(jì)技術(shù)，預(yù)測(cè)未來變化）9、定員定額分析法（①工作定額分析法；②崗位定員法；③設(shè)備看管定額定員法；④勞動(dòng)效率定員法；⑤比例定員法）10、計(jì)算機(jī)模擬法第三單元??企業(yè)人力資源的總量預(yù)測(cè)一、? ? ? ? 影響企業(yè)員工需求的因素1、? ? ? ? 影響企業(yè)專門技能人員需求的因素：企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、總成本、追加投資、人工成本、勞動(dòng)生產(chǎn)率、出勤率、能源消耗情況、定額工時(shí)、作業(yè)率和廢品率。

2、? ? ? ? 影響企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員需求的因素：企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、總成本、追加投資、人工成本、出勤率、生產(chǎn)技術(shù)水平、新項(xiàng)目投資、科研項(xiàng)目、科研經(jīng)費(fèi)、科研成果、研究成果獲獎(jiǎng)、以及科技成果轉(zhuǎn)讓3、? ? ? ? 影響經(jīng)營管理人員需求的因素：企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、銷售收入、產(chǎn)值產(chǎn)量、總資產(chǎn)、總成本、追加投資、人工成本、勞動(dòng)生產(chǎn)率、出勤率、企業(yè)管理幅度、企業(yè)信息化程度、信息傳送速度、決策速度、各類人員數(shù)量第四節(jié)? ? ? ? 企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)與供求平衡第一單元??企業(yè)人力資源供給分析企業(yè)人員供給包括內(nèi)部供給和外部供給兩種，其預(yù)測(cè)類型也包括：內(nèi)部供給預(yù)測(cè)和外部供給預(yù)測(cè)一、? ? ? ? 內(nèi)部供給預(yù)測(cè)影響企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的因素：自然流失（傷殘、退休、死亡）、內(nèi)部流動(dòng)（晉升、降職、平調(diào)）、跳槽（辭職、解聘）二、外部供應(yīng)預(yù)測(cè)1、影響因素（1）地域性因素；（2）人口政策及人口現(xiàn)狀；（3）勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)育程度；（4）社會(huì)就業(yè)意識(shí)和擇業(yè)心理偏好2、供給渠道（1）大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生；（2）復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人；（3）失業(yè)人員、流動(dòng)人員；（4）其他組織在職人員三、企業(yè)人員供給預(yù)測(cè)的步驟1、對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行盤點(diǎn)，了解企業(yè)員工隊(duì)伍的現(xiàn)狀。

2、分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)出員工調(diào)整的比例3、向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況4、將上述的所有數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，得出對(duì)企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預(yù)測(cè)5、分析影響外部人力資源供給的各種因素（地域因素和全國性因素），并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測(cè)6、將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預(yù)測(cè)進(jìn)行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)四、內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的方法（一）人力資源信息庫1、技能清單2、管理才能清單（二）管理人員接替模型（三）馬爾科夫模型馬爾可夫模型是分析組織人員流動(dòng)的典型矩陣模型，它的基本思想是：通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動(dòng)的規(guī)律，推測(cè)組織在未來的人員供給情況第二單元??企業(yè)人力資源供給與需求平衡企業(yè)人力資源供求關(guān)系的三種情況：供求平衡、供大于求、供小于求一、供求平衡二、供不應(yīng)求1、將符合條件的，而又處于相對(duì)富裕狀態(tài)的人調(diào)往空缺崗位2、如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計(jì)劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時(shí)，應(yīng)擬定外部招聘計(jì)劃3、如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，可遵照員工意愿延長(zhǎng)工時(shí)增加報(bào)酬，這只是一種短期應(yīng)急措施4、提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高工人的勞動(dòng)生產(chǎn)率，形成及其代替人力資源的格局。

5、制定聘用非全日制臨時(shí)用工計(jì)劃，如返聘退休者，或聘用小時(shí)工等6、制定聘用全日制臨時(shí)用工計(jì)劃三、供大于求1、永久性辭退某些勞動(dòng)態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動(dòng)紀(jì)律觀念差的員工2、合并和關(guān)閉某些臃腫的機(jī)構(gòu)3、鼓勵(lì)提前退休或內(nèi)退4、加強(qiáng)培訓(xùn)工作，提高員工整體素質(zhì)，如制定全員輪訓(xùn)計(jì)劃，使員工始終有一部分在接受培訓(xùn)，為企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)準(zhǔn)備人力資本5、加強(qiáng)培訓(xùn)工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強(qiáng)他們的競(jìng)爭(zhēng)力鼓勵(lì)部門員工自謀職業(yè)，同時(shí)開辦第三產(chǎn)業(yè)6、減少員工的工作時(shí)間，隨之降低工資水平7、采用由多個(gè)員工分擔(dān)工作任務(wù)，按工作任務(wù)完成量計(jì)發(fā)工資第五章??薪酬管理第一節(jié)??薪酬調(diào)查第一單元??薪酬市場(chǎng)調(diào)查一、薪酬調(diào)查的種類（一）調(diào)查方式上分：1、正式薪酬調(diào)查（1）商業(yè)性薪酬調(diào)查（2）專業(yè)性薪酬調(diào)查（3）政府薪酬調(diào)查2、非正式薪酬調(diào)查（二）薪酬調(diào)查主體：政府調(diào)查、行業(yè)調(diào)查、專業(yè)協(xié)會(huì)或企業(yè)聯(lián)合會(huì)調(diào)查、咨詢公司調(diào)查、公司企業(yè)自己調(diào)查二、薪酬調(diào)查的作用1、為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供依據(jù)2、為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬制度奠定基礎(chǔ)3、有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢(shì)4、有利于控制勞動(dòng)力成本，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力三、薪酬市場(chǎng)調(diào)查的過程（一）確定調(diào)查目的1、整體薪酬水平的調(diào)整2、薪酬制度結(jié)構(gòu)的調(diào)整3、薪酬晉升政策的調(diào)整4、崗位薪酬水平的調(diào)整（二）確定調(diào)查范圍1、確定調(diào)查的企業(yè)2、確定調(diào)查的崗位3、確定調(diào)查的薪酬信息（1）與員工基本工資相關(guān)的信息（2）與支付年度和其他獎(jiǎng)金相關(guān)的信息（3）股票期權(quán)或影子股票計(jì)劃等長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃（4）與企業(yè)各種福利計(jì)劃相關(guān)的信息（5）與薪酬政策諸方面有關(guān)的信息貨幣性薪酬：工資、獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)貼、勞動(dòng)分紅；非貨幣性薪酬：給員工提供住房、培訓(xùn)、社會(huì)保險(xiǎn)、商業(yè)保險(xiǎn)。

4、確定調(diào)查的時(shí)間段（三）選擇調(diào)查方式1、企業(yè)之間互相調(diào)查2、委托中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查（難找到對(duì)等崗位或?qū)儆谛屡d行業(yè)）3、采集社會(huì)公開信息4、調(diào)查問卷工作內(nèi)容相同的崗位，在不同企業(yè)所獲報(bào)酬也會(huì)出現(xiàn)很大差距，原因是：（1）崗位在不同的企業(yè)中對(duì)企業(yè)的價(jià)值或貢獻(xiàn)大小不同；（2）特定企業(yè)的企業(yè)文化、管理理念和薪酬策略不同；（3）在職者在該崗位上工作時(shí)間的長(zhǎng)短不同；（4）在職者在該崗位浮動(dòng)范圍之中的哪一個(gè)點(diǎn)上是不確定的；（5）不同的行業(yè)有不同的慣例；（6）不同企業(yè)所處的地理位置與勞動(dòng)力市場(chǎng)存在明顯的差異四、薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析1、數(shù)據(jù)排列法2、頻率分析法3、趨中趨勢(shì)分析（1）簡(jiǎn)單平均法；（2）加權(quán)平均法；（3）中位數(shù)法4、離散分析（1）百分位法；（2）四分位法5、回歸分析法6、圖表分析法五、提交薪酬調(diào)查分析報(bào)告設(shè)計(jì)表格的具體要求：1、明確薪酬調(diào)查問卷要調(diào)查的內(nèi)容，再設(shè)計(jì)表格保證表格滿足它的實(shí)用目的2、確保表格中的每個(gè)調(diào)查項(xiàng)目都是必要的，經(jīng)過必要的審核剔除不必要的調(diào)查項(xiàng)目，以提高調(diào)查問卷的有效性和實(shí)用性3、請(qǐng)一位同事來填寫表格樣本，傾聽反饋意見，了解表格設(shè)計(jì)是否合理4、要求語言標(biāo)準(zhǔn)，問題簡(jiǎn)單明確5、把相關(guān)問題放在一起。

6、盡量采用選擇判斷式提問，減少文字書寫量7、保證留有足夠的填寫空間8、使用簡(jiǎn)單打印格式，確保易于閱讀，也可采用電子問卷9、可注明填表須知10、考慮信息處理的簡(jiǎn)便性和正確性11、如果在多種場(chǎng)合需要該信息，可以帶復(fù)寫紙12、表格設(shè)計(jì)仔細(xì)，使用符號(hào)閱讀，自動(dòng)讀入計(jì)算機(jī)第二單元??員工薪酬滿意度調(diào)查一、薪酬滿意度調(diào)查的程序1、確定調(diào)查對(duì)象2、確定調(diào)查方式3、確定調(diào)查內(nèi)容包括：?jiǎn)T工對(duì)薪酬福利水平、薪酬福利結(jié)構(gòu)比例、薪酬福利差距、薪酬福利的決定因素、薪酬福利的調(diào)整、薪酬福利的發(fā)放方式等的滿意度二、薪酬滿意度調(diào)查表的設(shè)計(jì)三、薪酬滿意度調(diào)查結(jié)果的分析問題解決對(duì)策：1、通過市場(chǎng)調(diào)查，掌握同行同崗人員薪資水平2、加強(qiáng)企業(yè)的人力資源管理基礎(chǔ)工作，對(duì)公司的各類工作崗位進(jìn)行系統(tǒng)的分類和評(píng)價(jià)，為薪資制度體現(xiàn)崗位的工作價(jià)值提供依據(jù)3、確立嚴(yán)格的勞動(dòng)定額管理制度，完善各類人員的績(jī)效考評(píng)體系，為確立內(nèi)部公平公正的薪資制度奠定基礎(chǔ)4、生產(chǎn)型企業(yè)，為了提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品質(zhì)量，一般員工宜以工作（崗位）工資和技能工資為基礎(chǔ)，采用組合型薪資制度5、在進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)和完善績(jī)效考評(píng)制度基礎(chǔ)上，對(duì)中級(jí)管理人員現(xiàn)行職能工資制進(jìn)行必要的調(diào)整，采取寬泛式（寬帶式）薪資結(jié)構(gòu)，以體現(xiàn)中級(jí)管理人員工作的特點(diǎn)。

6、公司高層管理人員應(yīng)當(dāng)在改革現(xiàn)行管理人員薪資制度的基礎(chǔ)上，實(shí)行年薪制或股權(quán)期貨、股票增值權(quán)、虛擬股票等長(zhǎng)期激勵(lì)的薪酬制度第二節(jié)??工作崗位分類一、工作崗位分類的幾個(gè)基本概念1、職系（相當(dāng)于一種專門職業(yè)，職系是崗位分類中的系類）2、職組（若干職系構(gòu)成的崗位群，例如小學(xué)教師是職系，教師就是職組）3、職門（性質(zhì)相近的職組的集合）4、崗級(jí)（在同一個(gè)職系里，崗位高低）5、職等（不同的職系中，不同的崗位等級(jí)劃分）二、工作崗位分類的相關(guān)概念（一）崗位分級(jí)與職業(yè)分類崗位分類與職業(yè)分類是特殊性與一般性的關(guān)系（二）崗位分級(jí)與崗位分類崗位分類適用于國家各級(jí)政府及其職能部門和機(jī)構(gòu)（三）崗位分級(jí)與品位分類品位分類：是一種按照預(yù)定分類原則和方法根據(jù)人員的學(xué)歷、資歷及貢獻(xiàn)大小等資格條件，將人員分成不同品級(jí)的人事制度，他是人員招聘、錄用、考核、晉升、培訓(xùn)、工資、獎(jiǎng)勵(lì)等各項(xiàng)人力資源管理的重要依據(jù)品位分類與崗位分類的區(qū)別：1、分類標(biāo)準(zhǔn)不同崗位分類以事為準(zhǔn)，事在人先，以事?lián)袢?；品位分類以人為?zhǔn)，人在事先，以人擇事2、分類依據(jù)不同崗位分類是根據(jù)工作繁簡(jiǎn)輕重進(jìn)行，對(duì)事不對(duì)人；品位分類則根據(jù)人員資歷、學(xué)歷、績(jī)效分析，對(duì)人不對(duì)事。

3、適用范圍不同崗位分類適用于專業(yè)性、機(jī)械性、事務(wù)性強(qiáng)的崗位，這些崗位容易量化，工作固定；品位分類適用于工作經(jīng)常變化、不易量化的崗位，如領(lǐng)導(dǎo)崗、機(jī)密崗、臨時(shí)性工作三、工作崗位橫向分類的原則1、層次不宜太多，不宜超過三個(gè)層次2、大類小類數(shù)目多少與劃分粗細(xì)程度有關(guān)，不宜將類別劃分過細(xì)四、崗位縱向分級(jí)的原則縱向分級(jí)是在橫向分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)崗位不同，對(duì)同一職系中的崗位劃分出不同崗級(jí)，并對(duì)不同職系中的崗位進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)定崗等的過程五、生產(chǎn)與管理崗位統(tǒng)一崗等的基本要求1、要充分考慮崗位工作任務(wù)難易程度2、要考慮對(duì)員工行為的激勵(lì)程度3、要體現(xiàn)企業(yè)員工工資管理的策略注：制造企業(yè)，從基層崗位到總經(jīng)理不超過10個(gè)崗等六、工作崗位分類的主要步驟1、工作崗位橫向分級(jí)根據(jù)崗位性質(zhì)及特征，劃分為若干類別）2、工作崗位縱向分級(jí)根據(jù)崗位繁簡(jiǎn)難以、責(zé)任輕重把他們歸入一定檔次級(jí)別）3、制定崗位說明書，作為人力資源管理工作的依據(jù)4、建立企業(yè)崗位分類圖表，說明企業(yè)各類崗位的分布及其配置狀況，為企業(yè)員工的分類管理提供依據(jù)一）工作崗位橫向分類的步驟和方法步驟1、將所有崗位，按工作性質(zhì)劃分為若干職門2、將各職門的崗位，根據(jù)性質(zhì)不同，把業(yè)務(wù)相同的工作崗位歸入同一個(gè)職組。

3、將同一職組內(nèi)的崗位，把業(yè)務(wù)性質(zhì)相同的崗位組成一個(gè)職系職系是崗位橫向分類的最后一步）方法1、按照崗位承擔(dān)者的性質(zhì)和特點(diǎn)，對(duì)崗位進(jìn)行橫向區(qū)分2、按照崗位在企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用劃分二）工作崗位縱向分類的步驟和方法崗位縱向分級(jí)的步驟1、崗位排序，劃分崗級(jí)2、統(tǒng)一崗等將崗級(jí)歸入統(tǒng)一的崗等，其目的是為了對(duì)崗位進(jìn)行系統(tǒng)化管理）生產(chǎn)性崗位縱向分級(jí)的方法大多數(shù)企業(yè)分類都采用點(diǎn)數(shù)法對(duì)生產(chǎn)性崗位進(jìn)行縱向分級(jí)1、選擇崗位評(píng)價(jià)要素2、建立崗位要素指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)表（1）根據(jù)崗位評(píng)價(jià)要素的重要程度，確定程度最低和最高要素，賦予他們點(diǎn)數(shù)最低指標(biāo)可以不止一個(gè)，但最高一般一兩個(gè)2）采用相對(duì)比較的方法，將其他諸要素指標(biāo)與極限要素指標(biāo)一一比較，以認(rèn)定他們的相對(duì)位置，并賦予他們相對(duì)點(diǎn)數(shù)3）將評(píng)價(jià)要素，依程度高低，分割數(shù)個(gè)檔次，每個(gè)檔次等距（等差或等比）3、按照要素評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各崗位打分，根據(jù)結(jié)果劃分崗級(jí)4、根據(jù)各個(gè)崗位的崗級(jí)統(tǒng)一歸入相應(yīng)的崗等生產(chǎn)性崗位的崗級(jí)分等：（1）經(jīng)驗(yàn)判斷法（2）基本點(diǎn)數(shù)劃算法（3）交叉崗位換算法管理性崗位縱向分級(jí)的方法1、精簡(jiǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)定編定崗定員管理，對(duì)企業(yè)崗位進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計(jì)和改進(jìn)2、對(duì)管理崗位進(jìn)行科學(xué)的橫向分類。

3、為了有效地完成管理崗位劃崗歸級(jí)的任務(wù)，評(píng)價(jià)要素的項(xiàng)目分檔要多，崗級(jí)數(shù)目也應(yīng)多于直接生產(chǎn)崗位的崗級(jí)數(shù)目（1.4-2.6倍）4、在對(duì)管理崗位劃崗歸級(jí)后，應(yīng)對(duì)管理崗位崗級(jí)進(jìn)行統(tǒng)一列等，從而建立管理類、技術(shù)類以及事物類等管理崗級(jí)之間對(duì)應(yīng)的關(guān)系第三節(jié)??企業(yè)工資制度設(shè)計(jì)與調(diào)整第一單元??企業(yè)工資制度的設(shè)計(jì)一、工資制度的內(nèi)涵工資制度是通過工資等級(jí)表、工資標(biāo)準(zhǔn)表、技術(shù)（業(yè)務(wù)）等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及崗位名稱表等具體形式規(guī)定的工資制度中必須明確的內(nèi)容：工資分配政策、原則、工資支付方式、工資標(biāo)準(zhǔn)、工資結(jié)構(gòu)、工資等級(jí)及級(jí)差、獎(jiǎng)金、津貼、過渡辦法、其他規(guī)定二、企業(yè)工資制度的分類（一）崗位工資制1、概念：以員工在生產(chǎn)經(jīng)營工作中的崗位為基礎(chǔ)確定工資等級(jí)和工資標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行工資給予的工資制度2、特點(diǎn)：（1）根據(jù)崗位支付工資；（2）以崗位分析為基礎(chǔ)；（3）客觀性強(qiáng)3、崗位工資制的主要類型：（1）崗位等級(jí)工資制①一崗一薪制不存在升級(jí)問題，在實(shí)行一崗一薪制時(shí)，要對(duì)崗位進(jìn)行全面分析，并對(duì)相關(guān)因素測(cè)評(píng)測(cè)評(píng)的具體內(nèi)容：崗位職責(zé)范圍和職責(zé)程度、崗位對(duì)員工的技能水平要求、崗位勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件等，通過測(cè)評(píng)得出崗位的綜合分?jǐn)?shù)，據(jù)此確定崗位系數(shù)以及崗位的工資額度。

②一崗多薪制（2）崗位薪點(diǎn)工資制優(yōu)點(diǎn)：① 崗位薪點(diǎn)工資制使工資分配直接與企業(yè)效益和員工的工作業(yè)績(jī)相聯(lián)系，體現(xiàn)了績(jī)效優(yōu)先的原則，符合市場(chǎng)取向的要求②工資用薪點(diǎn)表示，比崗位等級(jí)工資制更容易做到將工資分配向關(guān)鍵崗位、技術(shù)崗位傾斜，通過規(guī)定員工個(gè)人薪點(diǎn)點(diǎn)數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)，可以促進(jìn)員工學(xué)習(xí)技術(shù)，提高其素質(zhì)和業(yè)績(jī)水平，充分發(fā)揮了工資的激勵(lì)作用③在薪點(diǎn)值的確定過程中，浮動(dòng)值是按照部門的效益或業(yè)績(jī)來確定的，這就要求員工必須加強(qiáng)單位和部門的團(tuán)隊(duì)合作，有利于提高團(tuán)隊(duì)的協(xié)作精神二）技能工資制1、概念：以員工技術(shù)和能力為基礎(chǔ)的工資2、應(yīng)用前提：（1）明確對(duì)員工的技能要求；（2）制定實(shí)施與技能工資制度配套的技能評(píng)估體系；（3）將工資計(jì)劃與培訓(xùn)計(jì)劃相結(jié)合；3、種類：（1）技術(shù)工資（2）能力工資：①基礎(chǔ)能力工資；②特殊能力工資（三）績(jī)效工資制1、概念：以員工的工作業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)支付的工資，支付的根據(jù)是工作成績(jī)和勞動(dòng)效率2、特點(diǎn)：（1）注重個(gè)人績(jī)效差異的評(píng)定2）關(guān)于個(gè)人績(jī)效的大多數(shù)信息都是由主管人員搜集上來的，同級(jí)和下級(jí)評(píng)定很少3）在這種工資制度下，反饋的頻率不高，通常每年績(jī)效考評(píng)才用，而且反饋方向是單向的：從管理人員→下屬員工3、績(jī)效矩陣在績(jī)效矩陣中，員工工資增長(zhǎng)的規(guī)模和頻率取決于兩個(gè)方面的因素，一是個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)；二是個(gè)人在工資浮動(dòng)范圍中的位置，即員工個(gè)人的實(shí)際工資與市場(chǎng)之間的比較比率。

4、績(jī)效工資制的不足（1）績(jī)效工資制的基礎(chǔ)缺乏公平性；（2）績(jī)效工資過于強(qiáng)調(diào)個(gè)人的績(jī)效；（3）如果員工認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)的方式方法不是公平的、精確的，整個(gè)績(jī)效工資制度就有崩潰的危險(xiǎn)5、績(jī)效工資形式（1）計(jì)件工資制；（2）傭金制（提成制）（四）特殊群體的工資1、管理人員的工資制度（1）基本工資；（2）獎(jiǎng)金和紅利；（3）福利與津貼2、經(jīng)營者年薪制年薪制由固定工資與可變工資（浮動(dòng)工資）兩部分構(gòu)成浮動(dòng)工資大于相對(duì)固定收入浮動(dòng)工資從企業(yè)稅后利潤(rùn)中支出應(yīng)用條件：（1）健全的經(jīng)營者人才市場(chǎng)，完善的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制2）明確的經(jīng)營者業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系3）健全的職工代表大會(huì)制度，完善的群眾監(jiān)督機(jī)制經(jīng)營者年薪制形式：（1）基本工資加風(fēng)險(xiǎn)收入；（2）年薪加年終獎(jiǎng)金年薪水平的確定（1）經(jīng)營者的工作是高級(jí)的復(fù)雜勞動(dòng)，其勞動(dòng)耗費(fèi)是普通員工勞動(dòng)耗費(fèi)的倍加，所以經(jīng)營者的年薪應(yīng)該數(shù)倍于企業(yè)員工的年平均工資2）年薪水平的確定既要照顧到員工的心理承受能力，又要能夠吸引到企業(yè)需要的經(jīng)營管理人才3）得到年薪的經(jīng)營者不再享受企業(yè)員工的工資性收入與福利待遇，因?yàn)槟晷街剖且环N特殊的工資制度，它對(duì)企業(yè)的員工工資制度是平行的1、團(tuán)隊(duì)工資制度（1）團(tuán)隊(duì)的分類：平行團(tuán)隊(duì)、流程團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（2）團(tuán)隊(duì)工資的主要組成要素：①基本工資（流程團(tuán)隊(duì)采用寬帶工資體系）②激勵(lì)性工資（流程團(tuán)隊(duì)員工間工資差距小，應(yīng)支付相同金額的激勵(lì)性工資；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工資差異較大）③績(jī)效認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)（貨幣性獎(jiǎng)勵(lì)、非貨幣性獎(jiǎng)勵(lì)。

非貨幣性獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)可優(yōu)良的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，貨幣性獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)可優(yōu)良的工作結(jié)果3）團(tuán)隊(duì)工資的設(shè)計(jì)原則①平行團(tuán)隊(duì)工資設(shè)計(jì)：小部分時(shí)間精力投入到團(tuán)隊(duì)中去，大部分投入到常規(guī)工作中不使用激勵(lì)性工資②流程團(tuán)隊(duì)工資設(shè)計(jì)：基本工資是關(guān)鍵③項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工資設(shè)計(jì)：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工資結(jié)構(gòu)中的可變性來自于少量貨幣性獎(jiǎng)勵(lì)和給予團(tuán)隊(duì)績(jī)效的激勵(lì)性工資要避免使用過多的激勵(lì)性工資三、企業(yè)工資制度設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容（一）工資水平及影響因素1、外部影響因素（1）市場(chǎng)因素①商品市場(chǎng)生產(chǎn)成本的重要組成部分是勞動(dòng)力成本，勞動(dòng)力成本包括：一是平均人工成本；二是企業(yè)人員使用水平②勞動(dòng)力市場(chǎng)平均工資水平和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手工資水平2）生活費(fèi)用和物價(jià)水平（3）地域的影響（4）政府法律法規(guī)2、內(nèi)部影響因素（1）企業(yè)自身特征對(duì)工資水平的影響企業(yè)發(fā)展階段：起步期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期2）企業(yè)決策層對(duì)工資的態(tài)度二）工資結(jié)構(gòu)及其類型1、工資結(jié)構(gòu)固定工資：基本工資、崗位工資、技能能力工資、工齡工資浮動(dòng)工資：效益工資、業(yè)績(jī)工資、獎(jiǎng)金2、工資結(jié)構(gòu)類型（1）以績(jī)效為導(dǎo)向（績(jī)效工資制）計(jì)件工資、銷售提成工資、效益工資2）以工作為導(dǎo)向（崗位工資制）（4）以技能為導(dǎo)向（技能工資制）適用范圍窄，適用于技術(shù)復(fù)雜程度高、勞動(dòng)熟練程度差別大的企業(yè)，或者處在艱難期，急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè)。

4）組合工資結(jié)構(gòu)（組合工資制）（三）工資等級(jí)1、工資等級(jí)工資等級(jí)與崗位等級(jí)一一對(duì)應(yīng)2、工資檔次同一工資等級(jí)劃分若干檔次3、工資級(jí)差不同等級(jí)之間工資相差的幅度4、浮動(dòng)幅度同一個(gè)工資等級(jí)中，最高檔次工資水平和最低檔次之間的工資差距分層式工資等級(jí)，等級(jí)多；寬泛式工資等級(jí)，等級(jí)少5、等級(jí)重疊相鄰的工資等級(jí)浮動(dòng)幅度在樹枝上交叉程度浮動(dòng)幅度越大，等級(jí)重疊越高；反之亦然四、企業(yè)工資制度設(shè)計(jì)原則（一）公平性原則（1、內(nèi)部公平；2、外部公平二）激勵(lì)性原則（三）競(jìng)爭(zhēng)性原則（企業(yè)工資水平應(yīng)該比行業(yè)的平均水平高15%）（四）經(jīng)濟(jì)性原則（五）合法性原則五、企業(yè)工資設(shè)計(jì)程序（一）確定工資策略1、高彈性類（績(jī)效為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)）2、高穩(wěn)定類（日本的年功序列工資制度）3、折中類（二）崗位評(píng)價(jià)與分類（崗位分析、崗位評(píng)價(jià)、分類分級(jí)）（三）工資市場(chǎng)調(diào)查（四）工資水平的確定方法：1、將工資水平完全建立在市場(chǎng)工資調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，得出一條工資線2、根據(jù)工資曲線確定工資水平五）工資結(jié)構(gòu)的確定1、工資構(gòu)成項(xiàng)目的確定；2、工資構(gòu)成項(xiàng)目的比例確定六）工資等級(jí)的確定1、工資等級(jí)類型的選擇（1）分層式工資等級(jí)類型（工資等級(jí)多，金字塔形排列，成熟型企業(yè)。

2）寬帶式工資等級(jí)類型（工資等級(jí)少，對(duì)人不對(duì)崗，不成熟、業(yè)務(wù)靈活的企業(yè)2、工資檔次的劃分3、浮動(dòng)工資（獎(jiǎng)金或績(jī)效工資）的設(shè)計(jì)（1）確定浮動(dòng)工資總額；（2）確定浮動(dòng)工資分額七）企業(yè)工資制度的實(shí)施與修正第二單元??寬帶式工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一、寬帶式工資結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵企業(yè)可以將傳統(tǒng)的多等級(jí)工資結(jié)構(gòu)加以適當(dāng)合并，形成寬帶工資，也可以根據(jù)崗位類別（如管理類、技術(shù)類、以及事務(wù)類等）來劃分工資等級(jí)二、寬帶式工資結(jié)構(gòu)的作用1、寬帶式薪酬支持扁平型組織結(jié)構(gòu)，打破了傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)的嚴(yán)格的等級(jí)制，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，使企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及迎接外部競(jìng)爭(zhēng)2、引導(dǎo)員工自我提高，員工通過發(fā)展企業(yè)所需技術(shù)能力提高工資水平3、寬帶式工資有利于崗位變動(dòng)4、寬帶式工資結(jié)構(gòu)有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變部門經(jīng)理在工資決策方面擁有更多權(quán)利和責(zé)任5、有利于工資績(jī)效的促進(jìn)將工資與績(jī)效結(jié)合三、寬帶式工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)程序（一）明確企業(yè)的要求寬帶工資要求企業(yè)必須形成相應(yīng)的績(jī)效文化、團(tuán)隊(duì)文化、溝通文化、參與文化二）工資等級(jí)的劃分（三）工資寬帶的定價(jià)（四）員工工資的定位定位方法：1、績(jī)效曲線法2、按照員工新技能獲取情況，確定工資寬帶中的定位。

3、強(qiáng)調(diào)員工能力的企業(yè)，首先明確市場(chǎng)工資水平，然后在同一工資寬帶內(nèi)部，對(duì)低于市場(chǎng)工資的部分，根據(jù)員工知識(shí)、技能、能力和績(jī)效進(jìn)行工資定位；對(duì)于高于市場(chǎng)工資水平的部分，根據(jù)員工關(guān)鍵能力開發(fā)情況進(jìn)行工資定位一）員工工資的調(diào)整員工工資變動(dòng)的重要標(biāo)準(zhǔn)是員工的技能和能力企業(yè)實(shí)施寬帶工資的前提是建立對(duì)員工的技能和能力評(píng)價(jià)體系以及績(jī)效管理體系第三單元??企業(yè)工資制度的調(diào)整一、工資調(diào)整的含義1、個(gè)體工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整（包括工資等級(jí)、工資檔次的調(diào)整）2、整體工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整3、結(jié)合內(nèi)部分配改革對(duì)工資結(jié)構(gòu)的調(diào)整二、工資調(diào)整的項(xiàng)目（一）工資定級(jí)性調(diào)整對(duì)原來沒有工資等級(jí)的員工進(jìn)行定級(jí)確定工資定級(jí)性調(diào)整需考慮的因素：1、員工工資定級(jí)時(shí)應(yīng)考慮的因素（1）員工生活費(fèi)用2）同地區(qū)同行業(yè)同崗位的勞動(dòng)力市場(chǎng)工資水平，使工資保持對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性3）新員工的實(shí)際工資能力2、工資定級(jí)時(shí)的內(nèi)外公平與對(duì)外有競(jìng)爭(zhēng)力的平衡問題（二）物價(jià)性調(diào)整（三）工齡性調(diào)整（四）獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整（五）效益性調(diào)整（六）考核性調(diào)整三、員工個(gè)體工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整（一）工資等級(jí)調(diào)整（二）工資標(biāo)準(zhǔn)檔次的調(diào)整1、“技變”晉檔；2、“學(xué)變”晉檔；3、“齡變”晉檔；4、“考核”變檔四、員工工資標(biāo)準(zhǔn)的整體調(diào)整（一）定期普遍調(diào)整工資標(biāo)準(zhǔn)（二）根據(jù)業(yè)績(jī)決定加薪幅度（一次性獎(jiǎng)金正逐漸取代業(yè)績(jī)工資）一、企業(yè)員工工資結(jié)構(gòu)的調(diào)整第四節(jié)??企業(yè)員工薪酬計(jì)劃的制定一、制定薪酬計(jì)劃的準(zhǔn)備工作員工薪酬的基本資料姓名、年齡、性別、所在部門崗位名稱當(dāng)前薪酬水平當(dāng)前的工資級(jí)別所在工資級(jí)別的最高工資、中位工資、最低工資上次調(diào)資的時(shí)間、額度、調(diào)資類型企業(yè)整體的薪酬資料企業(yè)現(xiàn)有的員工人數(shù)企業(yè)在過去一年內(nèi)實(shí)際發(fā)生的薪酬總額企業(yè)在未來一年人力資源規(guī)劃資料擬招聘的新員工人數(shù)擬招聘新員工的薪酬水平預(yù)計(jì)晉升職務(wù)的員工人數(shù)預(yù)計(jì)崗位輪換的員工人數(shù)預(yù)計(jì)休假的員工人數(shù)預(yù)計(jì)辭職、辭退、退休的員工人數(shù)物價(jià)變動(dòng)資料在過去一年里當(dāng)?shù)匚飪r(jià)變動(dòng)資料市場(chǎng)工資水平當(dāng)前市場(chǎng)的勞動(dòng)力供求狀況與薪酬水平國家薪酬政策國家當(dāng)前有關(guān)薪酬的法律、法規(guī)等企業(yè)財(cái)務(wù)狀況企業(yè)薪酬支付能力企業(yè)上一年度經(jīng)濟(jì)效益狀況股東要求的回報(bào)率企業(yè)預(yù)計(jì)的效益狀況薪酬預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)企業(yè)在未來一年的工資增長(zhǎng)率預(yù)測(cè)在未來一年的工資增長(zhǎng)率預(yù)測(cè)員工在未來一年增薪的時(shí)間、額度、調(diào)資類型二、 制定薪酬計(jì)劃的方法（一）從下而上法從下而上法比較實(shí)際、靈活，且可行性較高。

但不易控制總體人工成本二）從上而下法從上而下法可以控制總體的薪酬成本，但缺乏靈活性，而且確定薪酬總額的主觀因素過多，降低了計(jì)劃的準(zhǔn)確性，不利于調(diào)動(dòng)員工積極性三、制定薪酬計(jì)劃的程序1、薪酬市場(chǎng)調(diào)查，比較崗位薪酬水平2、了解企業(yè)財(cái)力狀況，根據(jù)企業(yè)人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平3、了解企業(yè)人力資源規(guī)劃4、畫薪酬計(jì)劃計(jì)算表5、根據(jù)經(jīng)營計(jì)劃預(yù)計(jì)的業(yè)務(wù)收入和薪酬總額，計(jì)算薪酬總額/銷售收入的比值，小于同業(yè)或企業(yè)往年水平，可行；大于同業(yè)或企業(yè)往年水平，對(duì)薪酬水平適當(dāng)降低6、根據(jù)企業(yè)薪酬計(jì)劃和薪酬分配制度，考慮部門人員變化、工齡、業(yè)績(jī)考核等做出部門薪酬計(jì)劃，并上報(bào)人力資源部進(jìn)行匯總7、匯總的薪酬計(jì)劃與整體薪酬計(jì)劃不符，則需要調(diào)整8、上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)審批第一節(jié)企業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)一、企業(yè)年金的概念和內(nèi)容1、概念企業(yè)年金：指企業(yè)及其員工在依法參加基本養(yǎng)老保險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，自愿建立的補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)制度2、適用范圍（1）依法參加基本養(yǎng)老保險(xiǎn)并履行繳費(fèi)義務(wù)；（2）具有相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)能力；（3）已建立集體協(xié)商機(jī)制3、企業(yè)年金方案的內(nèi)容參加人員范圍資金籌集方式、員工企業(yè)年金個(gè)人賬戶管理方式、基金管理方式、計(jì)發(fā)方法和支付方式、支付年金待遇的條件、組織管理和監(jiān)督方式、終止繳費(fèi)的條件、雙方約定的其他事項(xiàng)。

4、企業(yè)年金計(jì)劃的申報(bào)和備案向所在地區(qū)縣級(jí)以上地方政府的勞動(dòng)保障行政部門上報(bào)，中央所屬大型企業(yè)應(yīng)報(bào)送勞動(dòng)和社會(huì)保障部15日內(nèi)未提出異議，生效二、企業(yè)年金基金的管理1、資金籌集方式企業(yè)繳費(fèi)每年不超過本企業(yè)上年度員工工資總額的1/121、企業(yè)年金基金的組成企業(yè)繳費(fèi)+員工個(gè)人繳費(fèi)+企業(yè)年金基金投資運(yùn)營收益2、員工企業(yè)年金個(gè)人賬戶管理方式企業(yè)年金基金實(shí)行完全積累，采用個(gè)人賬戶方式進(jìn)行管理三、企業(yè)年金的支付方式1、領(lǐng)?。?jiǎn)T工達(dá)到國家規(guī)定退休年齡，可一次性或定期領(lǐng)取企業(yè)年金不到退休不得提取死亡由指定受益人或法定繼承人一次性領(lǐng)取出境定居人員可一次性提取2、個(gè)人賬戶轉(zhuǎn)移：變動(dòng)單位可隨同轉(zhuǎn)移四、企業(yè)年金設(shè)計(jì)程序1、確定補(bǔ)充養(yǎng)老金的來源1）企業(yè)負(fù)擔(dān)；（2）企業(yè)和員工共同負(fù)擔(dān)2、確定員工和企業(yè)的繳費(fèi)比例3、確定養(yǎng)老金支付的額度4、確定養(yǎng)老金的支付形式：（1）一次性支付；（2）定期支付；（3）一次性支付和定期支付結(jié)合5、確定實(shí)行補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)的時(shí)間五、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)設(shè)計(jì)程序1、確定補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)基金的來源與額度2、支付范圍3、支付標(biāo)準(zhǔn)4、管理辦法《人力資源規(guī)劃》必背習(xí)題一、組織設(shè)計(jì)理論的概念、分類和基本原則是什么？ 答：概念：(1)組織理論稱作廣義的組織理論或大組織理論，包括組織運(yùn)行的全部問題，包括組織運(yùn)行的環(huán)境、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通等。

2)組織設(shè)計(jì)理論是組織理論的狹義理解，或者稱為小組織理論，主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，而把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、人員等問題作為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中的影響因素來加以研究分類：(1)分為靜態(tài)的和動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論靜態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論主要研究組織的體制、機(jī)構(gòu)和規(guī)章2)動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論除了上述理論外，還加入人的因素，諸如協(xié)調(diào)、信息控制、績(jī)效管理、激勵(lì)制度、人員配備及培訓(xùn)等3)現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)理論屬于動(dòng)態(tài)的組織設(shè)計(jì)理論，但靜態(tài)設(shè)計(jì)理論的內(nèi)容依然占有主導(dǎo)地位，是組織設(shè)計(jì)的核心內(nèi)容基本原則：1、任務(wù)與目標(biāo)原則：是企業(yè)組織設(shè)計(jì)的最基本原則，是全部設(shè)計(jì)工作的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)2、專業(yè)分工和協(xié)作的原則：實(shí)行系統(tǒng)管理、設(shè)計(jì)一些必要的委員會(huì)及會(huì)議來實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)、創(chuàng)造協(xié)調(diào)的環(huán)境3、有效管理幅度原則：管理幅度的大小與管理層次的多少呈反比例關(guān)系4、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則：集權(quán)是大生產(chǎn)的客觀要求，分權(quán)是調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性主動(dòng)性和必要組織條件5、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則：既要保持組織運(yùn)行中的彈性，又需要在組織中建立明確的指揮系統(tǒng)、責(zé)權(quán)關(guān)系及規(guī)章制度，保持內(nèi)在的自動(dòng)調(diào)節(jié)機(jī)制二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序有哪些？（重點(diǎn)）答：1、分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式。

影響因素為：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、信息溝通2、根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對(duì)獨(dú)立的部門3、為各個(gè)部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整4、將各個(gè)部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)5、根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織機(jī)構(gòu)三、設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)時(shí)有哪些選擇模式？各模式有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？答：1、以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)包括：直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：具有明確性和高度穩(wěn)定性缺點(diǎn)：每個(gè)人只了解自己的工作和任務(wù)，很難從整體看待組織該組織模式比較適應(yīng)于企業(yè)規(guī)模較小或外部環(huán)境變化不大的情況2、以成果為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)包括：事業(yè)部制、模擬分權(quán)制優(yōu)點(diǎn)：使每個(gè)自治單位既能了解自己的任務(wù)，又能了解整個(gè)企業(yè)的任務(wù)；具有高度的穩(wěn)定性和適應(yīng)性缺點(diǎn)：需要設(shè)置較多的分支機(jī)構(gòu)，管理費(fèi)用較多，但結(jié)構(gòu)明確性不強(qiáng)，實(shí)際工作難以實(shí)現(xiàn)真正做到以成果為中心適用于：大型企業(yè)，且其不同組成部分在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營業(yè)務(wù)方面有緊密聯(lián)系時(shí)3、以關(guān)系為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)適用于：特別巨大的企業(yè)或項(xiàng)目之中，如跨國公司它是將其他組織設(shè)計(jì)原則加以綜合應(yīng)用缺點(diǎn)：缺乏明確性和穩(wěn)定性，實(shí)用性較差四、企業(yè)組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系是什么？有哪些主要的組織戰(zhàn)略？答：1、組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。

錢德勒教授認(rèn)為：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略2、當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，企業(yè)因該采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)主要戰(zhàn)略有：增大數(shù)量戰(zhàn)略、擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略、縱向整合戰(zhàn)略、多種經(jīng)營戰(zhàn)略五、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆、程序有哪些？（重點(diǎn)）答：1、征兆有：（1）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)下降，例如市場(chǎng)占有率縮小、產(chǎn)品質(zhì)量下降、成本增加、顧客意見增多、缺少新產(chǎn)品、新戰(zhàn)略等2）組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露，如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機(jī)構(gòu)臃腫、管理跨度過大、“扯皮”增多、人事糾紛增加等3）員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增高等2、程序：分為三個(gè)大步驟，（一）組織結(jié)構(gòu)診斷，包括： 1、組織結(jié)構(gòu)調(diào)查；2、組織結(jié)構(gòu)分析；3、組織決策分析；4、組織關(guān)系分析(二)實(shí)施結(jié)構(gòu)變革，包括1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(jī)下降、大企業(yè)病、員工士氣低落2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式：改良式變革（對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行小修補(bǔ)，較常用）、爆破式變革（短期內(nèi)完成組織結(jié)構(gòu)變革的重大的乃至根本性變革，要謹(jǐn)慎采用）、計(jì)劃式變革（對(duì)改革方案經(jīng)過系統(tǒng)研究，制定全面規(guī)劃，然后有計(jì)劃、分階段進(jìn)行實(shí)施，如企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合等）3、排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力：讓員工參與、對(duì)員工進(jìn)行組織變革培訓(xùn)、啟用開拓創(chuàng)新人才。

三）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)六、原有組織結(jié)構(gòu)不協(xié)調(diào)時(shí)的表現(xiàn)特點(diǎn)有哪些？（重點(diǎn)）答：1、各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突2、存在過多的委員會(huì)3、高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門相互間沖突時(shí)的裁判和調(diào)解者4、組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的技能，全靠某個(gè)有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)七、企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程是什么？答：1、擬定目標(biāo)階段2、規(guī)劃階段3、互動(dòng)階段4、控制階段八、保證組織結(jié)構(gòu)變革順利進(jìn)行的措施和組織結(jié)構(gòu)變革應(yīng)注意的問題是什么？（重點(diǎn)）答：要想保證組織結(jié)構(gòu)變革順利進(jìn)行，應(yīng)實(shí)現(xiàn)研究并采取如下措施：1、讓員工參與組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)任感2、大力推行與組織變革。